19.11.2021, прочитано 148 раз
Поделиться:
Как правильно делегировать задачи подчиненным и контролировать их выполнение

В этой статье мы расскажем, как правильно и эффективно делегировать задачи, об алгоритме, инструментах, технике делегирования, а также о самых распространённых ошибках руководителей при делегировании задач.

Руководите командой и чувствуете, что в сутках перестаёт хватать рабочих часов? Самое время вспомнить об одном из основных инструментов любого управленца, помимо контроля сотрудников: делегировании задач. Подробно рассказываем про то, как снять с себя часть нагрузки, передав её своим подчинённым – и начнём с самой сути:

Почему понятие «делегировать задачи» не совсем корректно

Если посмотреть на практику, то как раз с постановкой и распределением задач у большинства руководителей особых проблем нет: вы в целом представляете, кто из ваших сотрудников на что способен, и знаете, что кому поручить. Сложности начинаются уже на стадии работы. Вот пример такого диалога:

  • «Я тут посмотрел, у нас не хватает на поставленную задачу ресурсов, как быть?»;
  • «По графику никак не уместимся, новый проект просто некуда поставить»;
  • «Шеф, всё пропало, дизайнер исчез со связи, а макет завтра нужно сдавать!!!».

Знакомо? Как только возникает затруднение или вопрос сотрудник, которому вы поставили задачу, бежит к вам. В итоге вам приходится включаться в его работу, вникать в детали и тонкости проекта, принимать решения – вот на это-то и уходят драгоценные часы.

А теперь посмотрите, как выглядит эта ситуация в случае, если вы делегируете не задачи, а полномочия. Вот пример диалога руководителя с сотрудниками при делегировании полномочий:

  • «На задачу не хватает ресурсов, я посмотрел, вот отсюда и отсюда можно снять немного бюджета, потом успеем его закрыть с расчёта по проекту»;
  • «По графику не вмещаемся, поговорил с ребятами, поработаем сверхурочно – нужно будет оплатить – и вот эти две задачки сдвинем на следующую декаду»;
  • «Дизер пропал со связи, вызвонил нашего бывшего сотрудника, он уже включился в работу, успеем по плану».

В случае с правильным делегированием ответственный человек не просто докладывает вам о возникших проблемах, он сразу же предлагает решение. Да, вы можете сохранить утверждение этого решения за собой – визировать изменения графиков, бюджетов и т. д. – но основную функцию, анализ ситуации и планирование действий, выполняет подчинённый. Так и должно работать делегирование задач, а точнее, полномочий.

3 причины, по которым вам не хочется делегировать выполнение задач подчинённым

Описанный выше инструмент выглядит просто здорово, действительно разгружает руководителя и позволяет сосредоточиться на стратегических вопросах управления компанией… так почему этим инструментом так мало пользуются? Есть три основных причины, по которым руководители избегают делегирования задач.

«Если хочешь что-то сделать, лучше сделай это сам»

Как правило, руководитель уверен в том, что его квалификация – по крайней мере, в зоне принятия решений – превосходит квалификацию подчинённых. Более того, чаще всего это действительно так. Многие управленцы – особенно те, которые выросли из специалистов – на самом деле могут справиться с большинством задач лучше, чем любой из сотрудников команды. Вот только времени в сутках от этого не прибавляется.

Есть такое понятие, как «необходимый и достаточный уровень качества». Возьмём для примера абстрактную задачу, некий проект. Вы, руководитель, можете выполнить его с качеством 95% - получится по-настоящему круто, эффективно и выгодно. Сотрудник, которому вы готовы делегировать полномочия по данной задаче, справится с результатом 85%: где-то ему не хватит опыта, где-то понимания общей ситуации по компании, отсюда и потеря 10% общего качества.

А теперь сравним получаемую дельту, 10% повышения качества работы, с трудозатратами. Ваше время стоит дороже, чем время ваших сотрудников. Более того: есть задачи, которые нельзя делегировать – работа, с которой справитесь только вы. И участие в других проектах заставляет вас тратить силы и ресурсы на вопросы, которые могут решить другие люди, а не на свои задачи.

Вот и получается, что даже если руководитель на прямом контроле справится с ситуацией лучше любого подчинённого, это может быть не самым оптимальным решением.

Страх потерять контроль

Вторая причина отказа от делегирования особенно характерна для растущего бизнеса, который начинался с работы в одиночку, а потом перешёл в фазу роста. В таких компаниях руководители привыкли к тому, что они глубоко вовлечены во все процессы, всегда полностью представляют положение дел в каждом сегменте своего бизнеса и в целом держат руку на пульсе.

Сама идея делегирования – того, что где-то будут приниматься решения, о которых руководитель узнаёт не моментально – конфликтует с привычной для таких управленцев практикой. Она вызывает подсознательное отторжение и ощущение опасности: «если я о чём-то не знаю, это представляет собой угрозу для бизнеса».

Решение этой проблемы заключается в грамотной работе со своими подчинёнными. Чтобы спокойно делегировать задачи сотрудникам, вы должны быть уверены в том, что ваши люди справятся. О том, как этого добиться, подробнее рассказываем ниже.

Отсутствие навыка

И третья причина, по которой руководителю не хочется делегировать полномочия, это банальное отсутствие опыта и умения. Причём здесь возникает замкнутый круг: чтобы научиться делегировать задачи, нужно потратить время и силы – а, чтобы высвободить время и силы, нужно разгрузить себя от рутины: начать делегировать задачи. Эту проблему мы стараемся решить в данной статье, подробно рассказывая об основах делегирования: надеемся, после прочтения вам будет проще справиться с ситуацией!

Что нужно для того, чтобы начать делегировать задачи: три ключевых условия

Итак, вы однозначно решили перераспределить часть своей нагрузки по своим сотрудникам. Чтобы всё прошло гладко, вам нужно выполнить три условия.

Понять, что вы будете делегировать

Схема следующая:

  1. Очертите круг процессов, за выполнение которых отвечаете непосредственно вы – в том числе те задачи, которые находятся у вас на непосредственном контроле или даже на микроконтроле.
  2. Для каждого процесса оцените его трудозатратность, важность, сложность (с точки зрения необходимых для выполнения компетенций). Можно сделать это так: 
         a.Трудоёмкость – по шкале от 1 до 10, где 10 – это максимально трудоёмкий.
         b.Сложность – по шкале от 1 до 10, где 10 – это очень лёгкий, а 1 – очень сложный;
         c.Важность – по шкале от 1 до 10, где 1 – это самый важный, а 10 – минимально важный.
    Просуммируйте полученные баллы для каждого процесса, и вы получите его «индекс делегирования». Это самая простая модель, включающая в себя всего три параметра, но её вполне достаточно для оценки ситуации в первом приближении.
  3. Сделайте «отсечку»: например, уберите из общего списка все процессы, у которых оценка важности и/или сложности от 1 до 4 (то есть, самые важные и сложные – это те задачи, которые никак нельзя делегировать ни при каких условиях). Порог определите сами, исходя из компетенций своих сотрудников и общей ситуации в компании. Сразу станет ясно, какие задачи можно делегировать, а какие нельзя.
  4. Теперь упорядочьте все оставшиеся процессы по убыванию баллов. Наверху у вас окажутся те задачи, которые стоит делегировать в первую очередь.

Получив такой список, переходите к следующему пункту. Кстати, вот наш рейтинг систем для управления процессами в компании

Определитесь, кому вы делегируете задачи

Возьмите план-график компании и оцените для каждого специалиста:

  1. Его компетенции: с какими задачами человек может справиться, с какими – нет, а с какими «да, но может понадобиться консультация».
  2. Его загруженность: есть ли у подчинённого время для того, чтобы принять новые задачи. На этом шаге, кстати, можно сделать аналогичный анализ процессов каждого сотрудника, чтобы понять, не стоит ли перебросить некоторые задачи с ключевых специалистов на других подчинённых – оптимизировать распределение нагрузки.
  3. Его личные качества: ответственность, готовность принимать решения, желание развиваться и т. д.

Обязательно отметьте для каждого подчинённого его потенциал роста: в идеале вы должны распределять задачи таким образом, чтобы делегированные функции помогали сотрудникам расти над собой, повышать квалификацию.

Теперь соотнесите задачи из ранее составленного списка процессов с полученным списком подчинённых, подумайте, что и кому вы можете делегировать.

Проверьте, есть ли у подчинённых нужные для выполнения делегированных задач ресурсы

Для каждой делегируемой функции у сотрудника должны быть:

  1. Чёткое, прозрачное и понятное описание того, чем он будет заниматься. Цели процесса, его специфика, исходные данные, KPI – вся информация, которой располагаете вы, выполняя этот процесс.
  2. Необходимые ресурсы – профессиональные, материальные и командные. Доступ к оборудованию, право принимать решение, взаимодействовать с другими участниками проекта и т. д.
  3. Мотивация – понимание того, зачем он занимается новым проектом и что за это получит. Возможность карьерного роста, профессиональное и личностное развитие, премии и т. д.

Если всё перечисленное в наличии, поздравляем, вы только что делегировали задачу! Теперь остаётся донести решение до всех участников, передать ресурсы ответственному сотруднику и наблюдать за его успехами. Кстати, об этом.

Пять ошибок, которых нужно избегать при делегировании задач

Первая из них – это микроконтроль. Нет ничего хуже ситуации, в которой вы передаёте сотруднику часть процесса и соответствующие полномочия, а потом буквально стоите у него над душой, контролируя каждый шаг. Во-первых, это сильно демотивирует и дезориентирует, мешает человеку включиться в работу. Во-вторых, цель делегирования не будет достигнута: больше времени у вас не станет. Ранее мы писали как правильно контролировать сотрудников.

Вы должны доверять своим сотрудникам, и это подводит нас ко второй ошибке: делегировать задачу человеку, который не готов к её решению. Вы обязательно должны убедиться в том, что у подчинённого есть нужные компетенции и ресурсы для выполнения процесса – если их нет, передавать задачу нельзя. Лучше поискать другого кандидата или воспользоваться аутсорсом.

Третья ошибка – это отказ в праве на ошибку. Делегирование задач будет новым опытом не только для вас, но и для вашего сотрудника: естественно, он может принимать не самые оптимальные решения. Вы, как руководитель, должны дать обратную связь и объяснить, что можно было сделать лучше, но не карать за допущенные промахи (если, конечно, это не вопиющий случай).

Четвёртая ошибка: выполнение задачи за сотрудника. Скорее всего, рано или поздно ваш подчинённый придёт с вами с каким-то затруднением, но – если проблему технически может решить сам специалист (у него достаточно ресурса) – вы не должны её решать! Ваша задача в том, чтобы посоветовать сотруднику путь решения, направить его, но не делать самостоятельно.

Пятая ошибка: пустить всё на самотёк. Да, микроконтроль – плохой вариант, но совсем не следить за тем, что там происходит с делегированными процессами, ни в коем случае нельзя. Что делать?

Как правильно контролировать выполнение делегированных задач

Большинство решений для контроля над сотрудниками предполагают прямое отслеживание статуса конкретных задач: когда поступила в работу, что было сделано, как быстро и т. д. Так работает, например, Тайм Доктор. Проблема в том, что это именно микроконтроль: вам придётся включаться в процессы глубже, чем хотелось бы.

Мы предлагаем другой подход: отслеживать не конкретные процессы, а общую продуктивность и результативность сотрудников, работающих над делегированными задачами. И в этом вам идеально может помочь система учёта рабочего времени Kickidler. Вам достаточно время от времени проверять соответствующие сводки Кикидлера, чтобы чётко понимать, справляются ваши люди или нет: если их продуктивность падает, явно что-то идёт не так – а если растёт или остаётся на высоком уровне, то всё в порядке.

Такой метод экономит ваше время и сохраняет свободу принятия решений за подчинёнными, избавляет их от излишне пристального внимания руководителя и помогает сотрудникам вырасти над собой, стать более самостоятельными и вовлечёнными в работу.
А как делегируете задачи и контролируете их выполнение вы? Поделитесь своим опытом в комментариях!

Система учёта рабочего времени Kickidler.

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.


19.11.2021, прочитано 148 раз
Поделиться:

Напишите нам на sales@kickidler.com или позвоните по +7 (495) 777-54-58

Kickidler – система учета рабочего времени и мониторинга работы сотрудников. Взгляните на своих сотрудников по-новому.


А вот еще интересные статьи:
На указанный email будет направлен ключ-инвайт и ссылки на установочные файлы. Ключ действителен в течение 30 дней с момента регистрации. Бесплатное тестирование – 7 дней.